刚刚交出一份“企稳”成绩单的 Kering 开云集团（2026财年第一季度营收在可比基础上同比持平），于当地时间4月16日在意大利佛罗伦萨举行了资本市场日活动。在充满挑战的市场环境中，这家处于十字路口的法国奢侈品巨头正式公布了其转型战略的下一篇章——“重塑开云 （ReconKering）”。

开云集团首席执行官 Luca de Meo 表示，ReconKering 是集团将自身的独特优势与奢侈品发展趋势重新结合的方式。

该战略提出，将“真正的奢侈品（True Luxury）”（创造力、精湛工艺、文化相关性和卓越产品）与“下一代奢侈品（Next Luxury）”（新技术、新客户期望、新市场和新体验）深度融合。

以“挑战者（The Challenger）”的心态出发，开云集团详细披露了从短期破局举措到各品牌长期战略，再到全集团赋能平台与财务目标的完整路线图。

• 第一阶段：直击痛点，Luca de Meo 掌帅印后七个月的“七步棋”
• 第二阶段：注入活力，为各大品牌量身定制增长路径
• 第三阶段：狠抓效率，构建统一的集团赋能平台
• 第四阶段：重振雄风，夺回奢侈品行业的领导地位（附财务目标与时间表）

第一阶段：直击痛点，Luca de Meo 掌帅印后七个月的“七步棋”

开云集团坦承，在经历了十年的高速增长后，个人奢侈品市场已经进入了一个“重置期（Reset）”。面对过去有效的模式不再适用的现状，开云宣布进入“ReconKering”模式，Luca de Meo 把他自 2025 年 9 月上任以来直击企业痛点的一系列举措概括为 “seven months, seven moves”——七个月、七步棋。

• 简化组织架构：建立更简单、更具责任感的领导模型以加速决策。组织架构围绕四大战略业务（开云时装及皮具、开云眼镜、开云珠宝、开云探索Kering Next）以及精简的集团平台（工业、客户、技术、可持续发展、支持功能）展开。通过共同的KPI框架实现更快的决策和系统性的跟进。
• 强化资产负债表：去杠杆化稳步推进。采取决定性行动加强资产负债表并保持灵活性。预计到2026年底，净金融债务/经常性EBITDA比率将从2024年底的2.3倍降至约1.5倍。
• 重建零售网络：遵循“更少、更好、更强”原则。对网络进行结构性调整以解决稀释和生产力问题，向旗舰店模式转变。到2026年底预计至少净减少100家门店，到2030年锁定资本支出翻新多达三分之二的门店。
• 控制库存：通过结构性重置和人工智能驱动的预测，目标在12个月内（自去年9月起）减少10亿欧元的库存，并将库存率结构性地降至当前水平的三分之二左右。
• 重建定价与产品架构：恢复定价权与清晰度，精简SKU（如 Gucci 已较过去几年削减约20%的SKU），并增加对质量和工艺的投资。
• 提升营销生产力：将支出从低影响力项目重新分配至高影响力项目。借助AI提高有效性和ROI。通过效率提升，从明年起释放1个百分点的经常性营业收入，并直接重新投资到旗下品牌中。
• 为 Gucci 重启创造条件：领导层更替、经营模式重置、创意与业务优先级明确、早期信号验证。

值得注意的是，在“强化资产负债表”和“梳理核心业务”的指引下，开云在第一季度密集完成了多项重大收并购与资产优化：

• 组建工业珠宝平台：以1.15亿欧元完成了对欧洲最大独立奢侈珠宝制造商之一 Raselli Franco Group 20% 初始股权的收购。
• 完成与欧莱雅（L’Oréal）的美妆战略联盟：以40亿欧元现金出售开云美妆（Kering Beauté）的交易已正式完成，双方正通过合资企业探索健康与长寿（Longevity & Wellness）领域的机会。
• 优化房地产投资组合：完成了米兰蒙特拿破仑大街8号标志性建筑的交易，将资产注入合资企业并在交割时收到了7.29亿欧元的现金，既保障了旗下品牌的战略选址，又增强了财务灵活性。

第二阶段：注入活力，为各大品牌量身定制增长路径

在品牌层面，开云明确了“吸引力优先”的策略，为各大品牌量身定制了长期增长路径。

Gucci（古驰）：唤醒“无疑的古驰” （unmistakably Gucci）

品牌复兴（Gucci Rinascimento）将围绕重建吸引力、产品架构、质量与定价、门店网络以及执行力五个杠杆展开。在产品层面，Gucci 将致力于重塑架构，减少20%的常规款（Carry-over），目标到2030年实现超过10亿欧元的额外收入；同时，成衣与鞋履品类目标到2030年增长超6亿欧元，珠宝与腕表品类增长约5亿欧元。通过质量升级，Gucci 目标在核心品类中的全价售罄率平均提升约20个百分点。此外，品牌计划到2030年将VIC（非常重要客户）的贡献率提升至25%。

其他时装及皮具品牌：

• Saint Laurent（圣罗兰）：目标到2030年将女士手袋收入提升40%，将入门级价格品类的销售额提升至5亿欧元以上，并将VIC客户的份额翻倍至25%。
• Bottega Veneta（葆蝶家）：在不妥协其核心本质的前提下，以标志性的 Intrecciato（编织）工艺为核心稳步增长。目标到2030年将非皮具收入提高两倍以上，并将VIC份额提升50%。
• Balenciaga（巴黎世家）：将通过音乐、体育、游戏等七大文化领域激活品牌，推动跨界客户招募。
• McQueen（麦昆）：回归其鲜明的英国剪裁特征，精简业务规模。计划到2026年底将门店数量较2025年削减50%。
• Brioni（布里奥尼）：重申其作为意大利高级定制标杆的地位，凭借660名工匠，所有正装均在内部制作完成。

新增长引擎：

• 开云珠宝（Kering Jewelry）：整合四大品牌，在保留各自创意身份的同时释放规模效应，目标到2030年将目前12亿欧元的珠宝业务规模翻倍。
• 开云眼镜（Kering Eyewear）：除了释放 Valentino 眼镜的全部潜力外，部门将与 Google 合作，打造首个真正的奢侈智能眼镜生态系统，引领行业革命。
• 开云探索（Kering Next）：作为扩展奢侈品边界的部门，其目标是在未来五年内实现 Ginori 1735 品牌 10%的复合年增长率（CAGR）。同时，通过与欧莱雅合作扩大美妆版图，并在长寿与健康（Longevity & Wellness）领域进行布局。此外，通过“House of Wonders”平台投资新兴品牌，包括最近与中国服装品牌 ICICLE（之禾）的战略合作和少数股权投资。

第三阶段：狠抓效率，构建统一的集团赋能平台

为了使各品牌以更强大的力量、速度和效率运营，开云集团构建了包含五个中心的集团赋能平台：

• 工业（Industry）：将原本分散的供应链转变为统一的工业主干。目标在未来两年内将内部制造比例提升至总产量的30%到40%（2025年时尚品牌平均为约20%）。
• 客户（Client）：推出开云全渠道招募引擎（KORE），构建最强大的奢侈品消费者数据库，利用第一方数据优化目标定位（例如，Gucci 美国市场的增量投资回报率提升了30-50%）。
• 技术（Technology）：打造100%基于云端的技术骨干，引入代理人工智能（Agentic layer）与增强孪生技术（Augmented Twins），在产品、销售规划、营销等领域实现全面增强。
• 可持续发展（Sustainability）：作为不可讨价还价的商业纪律，目标到2033年减少50%的二氧化碳排放，到2050年实现净零排放。
• 支持功能（Support Functions）：为核心赋能部门带来严谨性与一致性。

第四阶段：重振雄风，夺回奢侈品行业的领导地位（附财务目标与时间表）

在高度波动的市场环境中，开云集团提出了明确的财务抱负，并设定了“三步走”的转型时间表：

• 重置（RESET，至2026年底）：完成结构性重置，实现更精简的运营模式，控制库存，并在定价、成本和资本配置方面恢复纪律。
• 重建（REBUILD，至2028年底）：全面激活增长引擎，重建顶线收入，并实现盈利能力和回报率的结构性强化。
• 重夺（RECLAIM，至2030年底）：凭借效率和吸引力，重新确立作为“下一代奢侈品（Next Luxury）”领域标杆玩家的地位。

为此，集团给出了中期财务承诺：在营收逐步跑赢大盘的基础上，中期经常性营业利润率（recurring operating margin）目标达到2025财年的两倍以上；已动用资本回报率（ROCE）提升至20%以上；资本支出占营收比重控制在5-6%，并保持约50%的派息率。