在意大利奢侈品集团 Moncler（盟可睐）7月22日举行的2026上半年财报电话会议上，今年4月1日刚刚上任的集团首席执行官 Bartolomeo“Leo” Rongone（下图） 首次亮相，以一段开场发言分享了他上任三个月来对公司和市场的一手洞察，阐述了集团的最新策略，并回应了分析师的提问。
从新CEO和其他高管在本次电话会议上的发言中，Moncler集团管理层对于 Moncler 品牌在四个维度上的市场洞察和战略部署，包括：季节性变化、顶级客户（VIC）、高潜力国家与品类拓展。
Bartolomeo Rongone 为 Moncler 品牌列出了三项战略优先级：1）在拥有巨大潜力的区域建立品牌相关性；2）培育跨越所有季节的客户对话；3）释放 Collection、Grenoble、Genius 三大产品线的全部潜力。
“转译（translate）”一词在他的发言中多次出现：“现在的焦点是执行上的进一步提升，确保每一项优先事项都能转化为切实、持续的成果 … 把这种能力转译为更精心策划的东西”。
一、季节性变化：消费者转向“即买即穿”，Moncler品牌迎来“近75年来第一次”春夏战役
Bartolomeo Rongone 把材料创新视为“跨越所有季节”的关键：“材料创新将是让‘山’（构成品牌基因的高山元素）的真正价值贯穿全年、超越单一季节的关键，它也将提升我们的产品体验。”
集团首席企业与供应事务官 Luciano Santel 补充称，4月、5月表现很好，6月明显转弱，各区域客流同步下降。他将其归因于一种正在扩散的消费行为变化：
“过去的消费者行为多是‘即看即买’——客人提前买下秋冬产品，即便要到9月、10月才穿。现在我们看到的趋势是‘即买即穿’（Buy Now, Wear Now）：他们可能看过了系列，但更愿意在当季购买，买现在就能穿的。这一行为在所有市场都存在，两年前开始出现，今年比去年更明显，它带来了秋冬季购买一定程度上的延后。”
管理层披露，上一年度集团约75%的销售来自秋冬、25%来自春夏，且春夏占比近年逐年小幅上升。
今年上半年，Moncler 推出了管理层称为公司“近75年来第一次”针对春夏的完整投入——Have a Puffy Summer 战役，覆盖从产品、零售、营销、数字平台到批发、电商的全部触点，Luciano Santel 将其定位为“长期旅程中第一个、也是非常重要的一步”。
Gino Fisanotti 透露，春夏产品在全渠道铺开，但包含约24套造型的完整体验只在一部分门店执行，库存刻意保守，“这是一次经过权衡的冒险（calculated risk）”。
结果层面，Luciano Santel 表示，春夏系列在4月、5月、6月乃至7月前两周都表现良好、转化率理想，但随着6月秋冬新品开始进店，消费者购买延后导致当月秋冬系列销售同比下降，春夏的良好表现不足以完全抵消这一影响。Gino Fisanotti 总结：“这是一块基石，我们会带着这一季的学习走向明年。”
*Moncler 当前的上货节奏是：4-5月门店以春夏为主，6月开始交付秋冬首批货品（pre-fall），7-8月两季混合，9月起以秋冬为主。往年6月，会有客人“即看即买”提前购入秋冬产品；今年由于“即买即穿”行为，这部分购买被推迟了——所以6月的秋冬系列卖得比去年同期少。春夏系列6月依然卖得好，但体量不足以填上秋冬这块缺口，于是6月整体转弱。
二、顶级客户（VIC）：更直接、更高频、更个人化的互动
在被问及上任三个月观察到的改进机会时，Bartolomeo Rongone 把回答落在了顶级客户（VIC）的经营上：
“Moncler 品牌的客户常常位居奢侈品行业其他品牌最高消费人群之列。过去这些年，我们展现了与广泛受众对话的能力。我看到的一个清晰机会，是把这种优势转化为与我们的 VIC 更直接、更高频、更个人化的互动。这将是两个品牌共同的关键着力点。我确信，对核心客户的投入将进一步滋养我们的全球业务，尤其是在那些我们看到高潜力的国家。”
管理层披露的客户结构数据为这一判断提供了注脚：近几年 Moncler 品牌约50%的收入来自新客户、50%来自既有客户，但按人数计，新老客比例约为60:40——老客户的人均贡献更高，而这部分客群正是“更直接、更个人化互动”所指向的对象。
首席品牌官 Gino Fisanotti 补充称，零售体验的迭代将“尤其是面向 VIC”持续推进，集团旗下另一品牌 Stone Island 的策略同样是在维系忠实社群的同时，“把品牌介绍给全球新一代客户”。
三、高潜力国家：中国引擎运转良好，美国的高潜力有待兑现
“在拥有巨大潜力的区域建立品牌相关性”是 Bartolomeo Rongone 列出的另一项优先级——他在谈 VIC 时也特意补了一句“尤其是在那些高潜力国家”。
从电话会议披露的区域盘面看，中国是运转良好的引擎。第二季度 Moncler 品牌亚洲收入增长12%，主要由中国与韩国驱动；按客群口径，中国消费者实现双位数增长，“且境内与境外表现都好，没有明显差异”。Stone Island 的亚洲收入同季增长25%，季内在长沙开出新店，并启用乒乓球世界冠军许昕演绎2026秋冬系列单品。
美国则是“高潜力”的另一极。Gino Fisanotti 坦言，品牌在美国的成熟度与认知度“与欧洲、亚洲非常不同”，这既是挑战也是机会：“我们不相信当今世界存在一颗银弹（silver bullet，即能一举解决所有问题的单一方案），能一次性解锁一切。”
下一个节点已经明确：9月，Moncler 品牌将在纽约第五大道开出“全球最大的 Moncler 门店”。Luciano Santel 补充，公司对开业初期保持耐心，“我们对这家店未来几年的表现抱有很高期待”。Gino Fisanotti 则预告：“从那时起直到年底和2027年初，你们会看到一种毫不松懈的攻势。”
四、品类拓展：外套之外品类的“合法性”
Bartolomeo Rongone 还指出了 Moncler 品牌在品类扩张方面的潜力：“在始终尊重品牌 DNA 的前提下，Moncler 品牌有巨大潜力将合法性（legitimacy）进一步延伸到核心外套品类之外。这一方向上，电话会议透露了两条线索。
一是鞋履：6月中，Moncler 在米兰总部举办年度平台 Studio Ascenti，发布 Citytrek 等新品并预告了将于2027年推出的 Trailgrip Ultra。Gino Fisanotti 表示：“我们不想成为一家由鞋履主导的公司”，但对这一品类“经过权衡的投入”及其进展感到满意。
二是香水：与 Interparfums 的授权协议今年12月到期，Gino Fisanotti 确认“我们共同决定先按下暂停键，再决定下一步”，公司正在评估“能在市场最高水准上保持相关性”的方案。
Stone Island 则提供了品类调整已经兑现的样本。Luciano Santel 回顾，收购之时品牌的增长主要由卫衣、T恤、长裤等入门价格品类驱动，“收购后的第二天，我们就战略性地决定重新投入构成品牌起源与身份的品类——外套与针织”。如今外套占比远高于数年前，直接推高了平均售价——本季 Stone Island 收入增长11%、DTC 渠道增长15%的背后，价格组合是重要构成。
Bartolomeo Rongone 在开场发言的结尾说：“这三个月只是让我更加确信，这个集团的故事还有许多精彩篇章有待书写。我深感荣幸能与（集团董事长）Remo Ruffini 一起参与书写。”
附：关于 Bartolomeo Rongone
Moncler 集团于2026年1月20日宣布：Bartolomeo Rongone 自4月1日起出任集团首席执行官，原首席执行官 Remo Ruffini 转任执行董事长，同时保留对创意方向的把控权，并继续在集团治理与战略方向上发挥主导作用。Remo Ruffini 在宣布此项任命时表示：“我们做出了一个着眼未来的决定，我视之为公司组织的自然演进，也是考虑到未来可能的代际传承。”他称与 Rongone 在价值观与愿景上高度契合，相信“他对奢侈品世界的了解和以客户为中心的方法，将为我们未来的旅程作出决定性的贡献”。
Bartolomeo Rongone 2001年加入意大利品牌 Fendi，开启奢侈品行业的职业生涯。他先后在商业智能、供应链与客户关系管理领域任职；在 LVMH 集团工作十余年后，他于2012年加入开云集团，出任 Yves Saint Laurent（圣罗兰）品牌的首席运营官，分管产品与零售；2019年起担任 Bottega Veneta（葆蝶家）品牌首席执行官，主导了品牌的战略定位、创意演进与全球业务扩张。
