安踏“买买买”的扩张模式，明显在模仿奢侈品巨头LVMH。然而，相较于LVMH凭借“文化独特性、市场互补性、协同可能性”打造商业帝国的路径，安踏的品牌格局仍呈现“外延强、内生弱”的特点——安踏主品牌的全球化进程十分缓慢。2024年，安踏主品牌营收335亿元，虽位列国内第一，但品牌溢价能力有限，影响力与耐克、阿迪达斯相比还差一些。

作为“资本大胃王”，安踏收购的子品牌过多，难免出现品牌定位重叠、赛道相互挤压的情况。比如斐乐的复古潮流系列与彪马的潮流运动系列，可能会争夺同一批年轻消费者；狼爪的户外装备，与迪桑特、可隆的户外产品，也可能在功能和价格上形成直接竞争。如何平衡多品牌之间的关系，避免“误伤自己人”，是安踏品牌管理亟待解决的难题。

最后，相较于简单的品牌并购，中国企业的出海，从来不止是“资本出海”，更需要“运营出海”，但安踏的全球化运营能力仍有待验证。截至2025年上半年，安踏在中国以外的门店仅200多家；而耐克、阿迪达斯的海外收入占比均超过50%，两者差距悬殊。多年来，耐克以“Just Do It”、阿迪达斯以“Impossible Is Nothing”传递跨越文化的全球叙事和价值观，而安踏在这一领域仍处于空白。

可以说，收购彪马是安踏与耐克、阿迪达斯展开下半场竞争的关键一步，但未来在品牌整合、真正实现国际化的道路上，安踏还有很长的路要走。安踏需要证明，它不仅能“买”下品牌，更能运营好品牌——斐乐的成功，证明了安踏在中国市场的运营能力；而彪马的整合，则将考验安踏在全球市场的运营实力。

收购彪马，显然不是安踏的终点。这场豪赌的背后，是中国体育品牌冲击世界巨头的野心，也暗藏着多品牌整合、全球化运营等多重考验。在全球体育市场坐三望二，从中国体育龙头成长为世界级体育品牌帝国，安踏的未来仍任重道远。